Kodėl prognozuojamasis darbo jėgos planavimas tampa būtinas stabiliai pramonės veiklai

Personalo krizė gamyboje retai kada iškyla staiga. Dažniausiai jos išsivysto palaipsniui - dėl praleistų signalų, neišsamių duomenų ir sprendimų, priimamų spaudžiant laikui. Gamybos planai keičiasi, paklausa svyruoja, darbuotojai išvyksta arba tampa nepasiekiami, ir staiga gamykloms tenka stengtis užpildyti pamainas, pasikliauti skubiu samdymu, viršvalandžiais arba laikinais apėjimo būdais, kurie didina išlaidas ir riziką.

Daugelis gamintojų vis dar reaguoja į darbo jėgos planavimą. Sprendimai dėl personalo priėmimo priimami tada, kai darbuotojų trūkumas tampa akivaizdus, o ne tada, kai jo dar galima išvengti. Toks reaktyvus požiūris sukuria nuolatinio prisitaikymo ciklą: skubotas samdymas, įdarbinimas spaudžiant ir komandų, kurios niekada nėra visiškai suderintos su gamybos poreikiais, valdymas. Ilgainiui tai mažina produktyvumą, stabilumą ir pasitikėjimą visomis operacijomis.

Darbo jėgos prognozavimas siūlo kitokį modelį. Užuot reagavę į darbuotojų trūkumą po to, kai jis atsiranda, gamintojai gali numatyti personalo poreikius, remdamiesi gamybos planais, istoriniais modeliais, sezoniškumu ir darbuotojų elgsena. Prognozavimas nepanaikina neapibrėžtumo, tačiau gerokai sumažina netikėtumų skaičių. Tai leidžia įmonėms anksti pastebėti galimus trūkumus, suderinti įdarbinimo ir mobilizacijos terminus ir parengti nenumatytų atvejų planus, kol dar nepaveikta veikla.

Šiame straipsnyje nagrinėjama, kaip darbo jėgos prognozavimas padeda gamintojams išvengti personalo krizių. Jame nagrinėjama, kodėl tradiciniai planavimo metodai nepasiteisina, kaip prognozuojamasis darbo jėgos planavimas didina stabilumą ir ką gamintojai gali padaryti, kad pereitų nuo reaktyvaus įdarbinimo prie aktyvaus darbo jėgos valdymo.

Kodėl kyla personalo krizių: Reaktyvaus darbo jėgos planavimo trūkumai: priežastys, kodėl kyla krizės: kodėl kyla krizės?

Dauguma personalo krizių gamyboje kyla ne dėl staigių darbo rinkos sukrėtimų. Jos kyla dėl planavimo modelių, kurie remiasi trumpalaikiu matomumu ir pavėluotu reagavimu. Kai sprendimai dėl darbo jėgos priimami tik tada, kai išryškėja jos trūkumas, įmonės yra priverstos veikti avariniu režimu - koreguoti grafikus, mokėti už viršvalandžius, paspartinti įdarbinimą ir prisiimti didesnę veiklos riziką.

Reaktyvus planavimas paprastai priklauso nuo esamo darbuotojų skaičiaus, artimiausių laisvų darbo vietų arba praėjusio mėnesio gamybos duomenų. Taikant šį metodą neatsižvelgiama į bendrą darbo jėgos dinamikos poveikį: neatvykimo į darbą tendencijas, laipsnišką darbuotojų kaitą, leidimų galiojimo pabaigą, sezoninius paklausos pokyčius ir produktyvumo skirtumus tarp komandų ar pamainų. Kai šie veiksniai visiškai pasireiškia, sklandaus įsikišimo galimybė jau būna pasibaigusi.

Kitas reaktyvaus planavimo apribojimas - jo poveikis koordinavimui. Žmogiškųjų išteklių komandos, gamybos vadovai ir išorės personalo partneriai dažnai dirba vadovaudamiesi skirtingomis prielaidomis ir terminais. Nesant bendro į ateitį orientuoto požiūrio, įdarbinimo pastangos atsilieka nuo gamybos poreikių, įdarbinimas vyksta skubotai, o darbuotojai pakeičiami pavėluotai. Dėl tokio nesuderinimo didėja įtampa visoje organizacijoje ir personalo paieškos tampa nenuspėjamos, o ne valdomos.

Darbo jėgos prognozavimas sprendžia šiuos trūkumus, nes dėmesys sutelkiamas ne į laisvas darbo vietas, o į modelius. Užuot klausę "Ko mums reikia dabar?", prognozuodami klausiame "Kur ir kada gali atsirasti trūkumų?". Toks perspektyvos pakeitimas leidžia gamintojams anksčiau pasirengti, suderinti vidaus ir išorės išteklius ir išvengti paskutinės minutės sprendimų, kurie sukelia krizes.

Dažniausiai pasitaikančios personalo krizių priežastys gamyboje

• pasikliovimas trumpalaikiu arba statišku darbuotojų skaičiaus planavimu
• pavėluota reakcija į pravaikštas ir laipsnišką darbuotojų kaitą
• nepakankamas leidimų ir dokumentacijos terminų matomumas
• prastas gamybos prognozių ir personalo planų suderinimas
• skubus įdarbinimas, kai apeinamas struktūrinis įdarbinimas
• viršvalandžių perteklinis naudojimas vietoj planavimo

Kai šie veiksniai susipina, personalo nestabilumas tampa sisteminis, o ne atsitiktinis. Darbo jėgos prognozavimas padeda gamintojams ištrūkti iš šio ciklo, nes personalo atranka tampa planuojamu procesu, o ne pasikartojančia ekstremalia situacija.

Kaip darbo jėgos prognozavimas didina stabilumą per visus gamybos ciklus

Veiksmingas darbo jėgos prognozavimas tiesiogiai susieja personalo sprendimus su gamybos realybe. Užuot laikius darbo jėgą statišku ištekliumi, prognozuojant pripažįstama, kad darbo jėgos prieinamumas kinta kartu su paklausa, sezoniškumu ir veiklos intensyvumu. Suderinę personalo planus su gamybos ciklais, gamintojai gali sumažinti nepastovumą ir išlaikyti tęstinumą net ir pasikeitus sąlygoms.

Vienas iš svarbiausių prognozavimo privalumų yra laikas. Įdarbinimui, mobilizacijai ir įdarbinimui reikia laiko. Kai personalo poreikis nustatomas iš anksto, gamintojai gali iš anksto pasitelkti darbo jėgos partnerius, tinkamai išdėstyti įdarbinimo eiliškumą ir išvengti skuboto diegimo, dėl kurio nukenčia kokybė ir sauga. Tai padeda sklandžiau pereiti nuo mažos iki didelės paklausos laikotarpių ir sumažina krūvį žmogiškųjų išteklių ir gamybos komandoms.

Prognozavimas taip pat pagerina sprendimų kokybę. Turėdami į ateitį orientuotą vaizdą, vadovai gali palyginti scenarijus - kas nutiks, jei paklausa padidės 10 %, jei bus pridėta pamaina arba jei grupė pasieks leidimų pratęsimo langus. Toks scenarijų planavimas leidžia priimti aktyvius sprendimus, pavyzdžiui, kurti rezervinius pajėgumus, perkelti darbo pradžios datas arba perskirstyti darbuotojus iš vienos linijos į kitą, kol jų dar netrūksta.

Ne mažiau svarbu, kad prognozavimas pagerina koordinavimą. Kai žmogiškųjų išteklių, gamybos ir išorės personalo partneriai dirba remdamiesi bendra perspektyva, terminai suderinami. Bendravimas tampa išankstinis, o ne reaktyvus, ir atskaitomybė tampa aiškesnė. Ilgainiui šis bendras ritmas didina pasitikėjimą visomis operacijomis ir mažina personalo sutrikimų dažnumą bei rimtumą.

Į ką paprastai atsižvelgiama atliekant veiksmingą darbo jėgos prognozavimą

• gamybos planus ir numatomus apimties pokyčius
• sezoniškumą ir projektais pagrįstus paklausos šuolius
• ankstesnius neatvykimo į darbą ir darbuotojų kaitos modelius
• leidimų, vizų ir dokumentų atnaujinimo terminus
• įsidarbinimo ir mokymo trukmę
• produktyvumo skirtumai tarp pamainų ar linijų

Integruojant šiuos veiksnius, prognozavimas paverčia personalo atranką pasikartojančiu reguliavimu ir kontroliuojamu procesu. Gamintojai įgyja galimybę veikti anksčiau, tolygiau paskirstyti darbo krūvį ir apsaugoti gamybos našumą per visus ciklus.

Nuo prognozavimo iki veiksmų: Įžvalgų pavertimas personalo parengtimi

Darbo jėgos prognozavimas yra vertingas tik tada, kai jis veda prie konkrečių veiksmų. Daugelis gamintojų apsiriboja analize - skaičiuoklėmis, prognozėmis ir scenarijais, kurie popieriuje atrodo įtikinamai, bet nepadeda pakeisti rezultatų gamybos ceche. Tikrasis pranašumas atsiranda tada, kai prognozavimas integruojamas į kasdienį sprendimų priėmimą ir susiejamas su vykdymo mechanizmais, leidžiančiais įmonėms reaguoti anksti, o ne skubiai.

Praktiškai prognozavimas turėtų veikti kaip išankstinio perspėjimo sistema. Ji parodo, kur gali atsirasti personalo trūkumas, todėl gamintojai turi laiko pasiruošti, o ne reaguoti. Pasirengimas gali apimti išankstinį įdarbinimo terminų derinimą, rezervinių pajėgumų kūrimą, pamainų struktūros koregavimą arba įdarbinimo eiliškumo nustatymą, kad atitiktų būsimą paklausą. Svarbiausia yra ne tikslumas iki paskutinio darbuotojo, o pasirengimas veikti, kol trūkumas dar nėra akivaizdus.

Prognozavimas taip pat keičia organizacijų požiūrį į riziką. Vietoj to, kad personalo trūkumas būtų laikomas netikėtu trikdžiu, jis tampa nuspėjama žinomų kintamųjų - gamybos augimo, darbo jėgos kaitos, reguliavimo terminų ar sezoniškumo - pasekme. Šis pokytis sumažina panikos sukeltų sprendimų skaičių ir pakeičia juos kontroliuojamu reagavimu, kuris apsaugo ir našumą, ir darbo jėgos kokybę.

Tipiniai veiksmai, kuriuos leidžia atlikti darbo jėgos prognozavimas

• anksčiau pradėti įdarbinti darbuotojus artėjant paklausos pūgoms
• įdarbinimo terminų išdėstymas, kad būtų išvengta spaudimo prižiūrėtojams ir instruktoriams
• atsarginių personalo variantų parengimas didelės rizikos laikotarpiams.
• dokumentų atnaujinimo suderinimas su gamybos grafikais
• pamainos sudėties koregavimas prieš sumažėjant našumui
• mažinti viršvalandžių, kaip atsako į krizę, skaičių.

Šį metodą veiksmingą daro nuoseklumas. Kad prognozavimas būtų naudingas, nereikia sudėtingų sistemų; jam reikia reguliarios peržiūros, bendros atsakomybės ir planavimo bei vykdymo suderinimo. Kai prognozavimo įžvalgos dažnai peržiūrimos ir pritaikomos nedideliems, laiku atliekamiems koregavimams, personalas tampa atsparus, o ne trapus.

Laikui bėgant šis pasirengimas didina organizacijos pasitikėjimą. Vadovai pasitiki, kad būsimi iššūkiai yra matomi, žmogiškųjų išteklių komandos veikia prieš paklausą, o gamybos vadovai įgyja didesnę tęstinumo kontrolę. Kai darbo jėgos prognozavimas naudojamas kaip praktinė priemonė, o ne kaip teorinis pratimas, jis tampa stabilizuojančia jėga visoje veikloje.

Išvada: Prognozavimas paverčia personalo atranką kontroliuojamu procesu, o ne reakcija į krizę

Personalo krizių gamyboje retai išvengiama. Dažniausiai jos kyla dėl pavėluoto matomumo, reaktyvaus sprendimų priėmimo ir struktūrizuoto darbo jėgos prognozavimo nebuvimo. Kai darbo jėgos poreikiai sprendžiami tik tada, kai jos trūkumas tampa akivaizdus, įmonės priverstos imtis brangiai kainuojančių ir rizikingų veiksmų, kurie kenkia stabilumui ir ilgalaikiams veiklos rezultatams.

Darbo jėgos prognozavimas siūlo gamintojams praktišką alternatyvą. Iš anksto numatydamos personalo poreikius, derindamos įdarbinimo ir įdarbinimo terminus su gamybos planais ir ruošdamosi nuspėjamiems svyravimams, įmonės įgyja galimybę kontroliuoti darbo jėgos dinamiką, o ne į ją reaguoti. Prognozavimas nepanaikina neapibrėžtumo, tačiau gerokai sumažina personalo sutrikimų dažnumą ir rimtumą.

Dar svarbiau yra tai, kad prognozavimas keičia organizacijų veiklą. Žmogiškųjų išteklių komandos pereina nuo gaisrų gesinimo prie planavimo, gamybos vadovai įgyja pasitikėjimo personalo tęstinumu, o sprendimų priėmimas tampa ramesnis ir labiau apgalvotas. Laikui bėgant šis pokytis pagerina ne tik veiklos stabilumą, bet ir darbo jėgos kokybę, saugą ir išlaikymą.

Aplinkoje, kurioje darbo jėgos prieinamumas tebėra neapibrėžtas, o veiklos spaudimas vis didėja, darbo jėgos prognozavimas nebėra neprivalomas planavimo veiksmas. Tai pagrindinis gebėjimas gamintojams, norintiems išvengti pasikartojančių personalo krizių ir sukurti atsparias, nuspėjamas pramonės operacijas.